はじめに
「会社が倒産した直後、離職票を 281枚 発行しなければならない――。途方に暮れていた私の前に、かつての部下たちが自発的に集まり、笑いながら深夜まで作業を手伝ってくれました。」
この出来事は、部下との信頼がどれほど管理者自身を救うかを教えてくれました。ドラッカーが示した 上司・企業全体・部下 の３方向の責任を実践していたからこそ得られた“恩返し”だと、いま確信しています。本稿ではこの３方向の責任を、実務でどう落とし込むかを解説します。
上司への責任──上位目標を“翻訳”する
ゴール共有ミーティング３ステップ
- 聞く – 上司から部門目標の背景と期待を徹底ヒアリング
- 翻訳する – 自部門・個人タスクに置き換え、数値と行動にブレイクダウン
- 確認する – 上司に「これでギャップはないか」を再確認
ポイント：目標の“翻訳漏れ”があると、部下は全力を出しても評価につながらず士気が下がる。翻訳の精度こそが上司への最大の貢献。
目標摩擦を解消するフィードバック例
- 事実ベース：「進捗が20％遅れています」
- 要因共有：「ボトルネックは外注先納期です」
- 提案：「納期短縮交渉と平行してプランBを準備します」
企業全体への責任──部分最適のワナを超える
コスト削減 vs. ブランド価値：製造現場のジレンマ
製造部門が部品品質を下げれば短期コストは下がる。しかしサポート部門へのクレーム増・ブランド毀損で、長期的には全社損失。管理者は「自部門で完結しない影響」を数値で示し、決裁者に選択肢を提示する役割を担う。
横串プロジェクトのススメ
- 小さく始める：他部門と週１の改善ミーティングを設置
- 共通KPI：部門をまたぐ指標（例：リードタイム全社平均）を設定
- 成果公開：社内チャットで進捗を可視化し、参加者を巻き込む
部下への責任──1on1で潜在力を引き出す
面談で必ず聞く３つの質問
- 前回挙がった課題は、その後どうなった？
- 仕事や健康状態の調子はどう？
- やってみたい仕事・異動希望はある？
私は毎月１回、４人の部下と必ずこの３点を話しました。希望を聞いて実際にプロジェクトにアサインすると、挑戦意欲が高まり、“上司のため”ではなく“自分の成長のため”に働く循環が生まれます。倒産後に彼らが助けてくれたのは、この信頼の積み重ね以外に理由は考えられません。
好循環を仕組み化する
- 挑戦機会をリスト化：小さなタスクでも「トライ枠」を常に用意
- 成果共有：成功・失敗をチームでナレッジ化し、挑戦を称賛
- 上司自身も振り返る：1on1の気づきを週報にまとめ、次回に活かす
まとめ
ドラッカーの示した３方向の責任は、単なる理論ではなく“人と組織を動かす実務のレバー”です。
- 上司への責任：目標を正確に翻訳し、摩擦を潰す
- 企業全体への責任：自部門の利益より全社の持続的利益を選ぶ
- 部下への責任：1on1で潜在力を引き出し、信頼を資産化する
この３つが噛み合えば、上司も企業も部下も、相互に助け合う強い組織へ進化します。
次の一歩──来週までに“最初の1on1”を組んでみよう
- 時間を確保する
- 今日中にカレンダーで〈30分〉確保し「○○さんとの1on1」と入力。
- 面談シートを準備（10分）
- 上記３つの質問をメモに書き出す。
- 前日の最終チェック
- 面談前日に前回の記録を確認し、明日の面談で必ず聞くことを決める。
- プロに相談したいときは
- 「質問の深掘りに自信がない」「フォーマットを見てほしい」――そんなときは、おおもと経営オフィスの無料経営相談へ。面談設計から実施後のフォローまで直接サポートします。
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さあ、最初の1on1を設定して、３方向の責任を“行動”に変えてみてください。
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